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《創新者的窘境》和《創新者的解答》這兩本書，我是倒序看的，因為后一本是我們團隊在公司素拓中獲得的冠軍獎品，當時很看讀完，頗有收獲，那應該是3月。前一本則一直拖到去以色列的航班上才看，已是5月。總體而言，覺得《窘境》沒有預期的收獲大，也可能是期望值太高，也可能是很多思路在《解答》這本書里已經體現了。
關于“破壞性創新”和“延續性創新”的命題，我就不重復什么了，美國人確實厲害，從一個簡單的道理，創造出來很多概念，然后用各種案例從不同角度來反復闡述和論證，最后就成了一個理論體系。言歸正傳，我以為，讀本書的實業家，應該有兩種目的：（1）領先者如何持續保持領先？（2）后來者如何實現超越？
我倒是想到了從入行到現在，影響我最大的一個概念，叫“跟隨性創新”。這個概念是我做研發的時候，公司送我去外訓，學習華為IPD（集成開發流程）的收獲，后來公司還專門聘請了原華為的研發管理咨詢公司來幫我們全面導入IPD流程，并讓我當導入組組長，我們當時根據醫療行業的特點對IPD進行了裁剪和修改，叫CPD。這套方法論中，有一個關鍵思路，就是技術開發和產品開發要分開，在預研階段，把關鍵性技術全部攻克，也就是俗稱的貨架技術；到了開發階段，技術團隊的主要精力用在技術集成和測試，這樣才能保證項目進度能按時完成，對外不負虎視眈眈期待新產品的銷售總監們，對內不負可憐巴巴苦盼項目獎的研發兄弟們。
然而技術開發談何容易？特別是對于中小公司，沒有那么強的技術積累，沒有那么多的人手去做預研，而市場窗口就那么短，錯過一次可能就是錯過永遠。所以，最好的方法，就是“拿來主義”，自己的貨架沒“貨”，就去別人的貨架拿。比如上游供應商，他們有現成模塊賣給你；比如設計公司，他們有參考設計甚至整體方案給你；比如科研機構，他們有科研成果可以轉化。再比如，還有同行… …
前面三種是合理又合規的途徑，但要么受制于人，要么達不到你的要求，只有最后一種，似乎最直接、最實用，卻未必合規。但有意思的是，一直以來，深圳企業最擅長的反而是這種方法。我還記得培訓的時候，老師提出了據說是源自于任正非的三個觀點：一、不要重復發明輪子。戰斗機的機頭輪廓已經在別人的風洞里吹了上千次，最符合空氣動力學，為什么我們要標新立異？二、科學研究是允許失敗的，工程技術開發是不允許失敗的，我們國家還很窮，不能浪費太多金錢和時間花在失敗上。三、做第一很危險，會失去方向，我們現階段應該跟隨，不斷學習別人，壯大自己。我不知道這是不是真的是任正非說的，反正我很認同，并直接影響了我的工作思路。
當然，很多人是只模仿、抄襲而不創新，就成了山寨，這也是廣泛被人詬病“寨都”的由來。所以很多人說起來就很不屑，雖然他們自詡的創新更多的是自娛自樂。我簡述一下我們是怎么“跟隨性創新”的，這跟山寨有本質區別。
第一、發現市場上的好產品（廣義概念，包括服務），注意，也包括自己的好產品；
第二、從市場、客戶、成本、技術、模式全方位研究，優點借之，缺點戒之；
第三、在上一步基礎上，提出更好的解決方案，或者有差異化的解決方案；
第四、可行性分析，確定自己能做的和做不到的；
第五、制定計劃，并開始行動，并不斷測試、驗證和修正自己的產品。
OK，你細看看，其實“跟隨性創新”，跟書中所述的“延續性創新”的思路是吻合的。所以，我特別想提出的一個觀點是：
延續性創新不僅僅是領先者的選擇。后來者不想獨辟蹊徑，那就踩著前人的腳印，一樣能實現超越！因為前人可能栽倒了在前面的陷阱里，也可能因為尋路耗盡了體力和精力，更可能因為領先太多而放慢了前行的腳步。當然，最關鍵的還是，在追趕的過程中，你自己的功力增長了。
這也是很多深圳企業的成功之道，要實現超越，就要先學習別人，而且要青出于藍。你日行八百，我日行一千還要夜趕五百。不論是研發、制造還是市場、銷售，都要更苦、更狠、更舍得！褒者謂之于“狼性”，貶者嗤之于“沒人性”。但對于沒有國字頭資源、缺乏海派背景、多數出身草根甚至屌絲階層的深圳企業來說，這是不得已而為之的選擇。我過去喜歡在內部強調的一句話是：我們要讓畫過貓的人畫貓，讓畫過虎的人畫虎，實在不行就找畫過貓的人來畫虎，連這樣的人都找不到，那就想想還要不要畫。這種說法其實非常沒出息，但沒辦法，生存壓力面前，我們輸不起啊。回過頭來看，這種保守也成為了今天的優勢，那就是靠市場賺錢的能力。你看看深圳的高科技企業，華為、中興、騰訊、邁瑞、比亞迪、大族，都不是靠國家投入或者海外軍團完成的原始積累，而是靠實力從市場中殺出了一條血路。
然而，跟隨性創新的模式走過了二十多年（深圳真正的高科技企業崛起應該從90年代開始），在生長出了前面那些如雷貫耳的企業之后，似乎普遍到了瓶頸階段。為什么會普遍遭遇發展瓶頸？如何突破瓶頸并保持創新能力？
中
《“創新者”系列讀書筆記?上》發布之后，一位原本不太熟悉的老大給我寫信反饋說：“你總結的‘跟隨性創新五部曲’還真是這么回事兒，我們多年來就是這么干的，慢慢實現了‘從跟隨到超越’。但是現在確實這招兒不太靈了，我們遇到瓶頸了。”
其實，在我看來，如果跟天花板相比，瓶頸并不可怕，因為只要你有機會突破過去，就可以進入下一個成長周期。所以很多徘徊不前的企業都樂于說自己遇到了前者而不是后者。
“跟隨性創新”到了一定程度之所以走不動，原因一般有幾種：1、不知不覺，你已經成為領先者，成為別人模仿和追趕的目標了。這時，又要堅持創新，又要不犯錯誤，“高處不勝寒”往往是成功者的煩惱。像華為是全球第一大了，中興是全球第四大了，騰訊在成為世界第一大了。2、形備而神似，看上去很像，但“似”和“是”之間的差異遠不止一個發音中的“H”。差距從1000米追到了最后100米，然后就不再縮小，甚至還再反彈一些。這類的企業深圳有不少，比如國內醫療器械的領軍企業邁瑞。3、在某些方面學會了甚至超越，但在其它方面沒學會。這就是從王重陽到丘處機再到尹志平的差距。這類企業就多了，是企業群體中的主體。其實也不錯，不是每個企業的使命都是做第一的，能堂堂正正靠真本事盈利、納稅、提供就業機會就是好的。做不到王重陽，做個李志常也不錯，只要不是趙志敬就好。4、忙于跟隨而沒有方向，今天學這個，明天學那個，每一次都是真心的。這類企業是做分母的，就不具體舉例了。有的人也許會想起中國足球，那是你想的太多了。
還有一種，在目前階段是最有代表性的，就是靠中國特色成長起來的。我在熵量大會上闡述過自己的觀點：“不僅‘中國特色’存在，‘中國創造’也會存在，這就不舉例了，讓時間來證明”。當時是指的醫療領域，因為很多人都堅信要“Proven by USA”的技術和模式才能成功，而我是逐漸從懷疑到不認同這種觀點的。但在大眾消費領域，互聯網領域，大家應該都是認可“中國特色”的，比如百度，比如騰訊，再比如12306。
所以今天我們很多成功的公司是屬于商業上的成功，而不是產品、技術層面的成功，是靠數量幾倍于國外、品質要求相對較低的本土消費群體、相對廉價的人力成本和相對寬松的監管完成的原始積累，比如XX火腿腸，比如XX牛奶，比如XX超市，再比如XX系醫院。包括我們引以為豪的互聯網巨頭，也并不是技術上的成功，只不過是XX純凈水在互聯網領域成功的復制，沒有文化墻、語言墻和其它的一些墻，可能不會是今天的局面。在《移動醫療學習筆記》系列里，我說過“互聯網思維，目前更多地是顛覆了運營，服務環節，而不是產品本身”，是這種觀點的另一種說法。
這個模式到了現階段，隨著大眾消費水平、人力成本的同步提升和法制的不斷健全，到了越走越窄的地步。即使在不斷制造奇跡的互聯網領域，給后來者居上的空間，都遠遠比十幾年前要少了——如果不是徹底沒有的話。所以這既是上一代人的運氣，也給下一代帶來了更大的挑戰：如果找不到跑馬圈地的機會，你就得具備快馬揚鞭的能力。換句話說，你還是要有技術創新。美國也有很多靠模式和運營成功的企業，比如KFC和星巴克。但美國也有很多頂尖的靠技術成功的公司，過去是微軟，現在是谷歌，下一個也許是特斯拉。
前一段醫療器械領域一個熱門話題就是醫院設備國產化的問題。媒體熱炒的兩個話題，一個是習大大去了上海聯影考察，另一個是有報道說GPS三強的壟斷加重了中國人就醫難和看病貴。各種炒作沸騰。作為曾經使用過、拆解過、研究過、羨慕過、學習過不少MNC機器的一員，我個人看法：愛國主義替代不了客觀事實，我們在很多方面技術上差距還是很大的，雖然MNC的高端機器確實有“冗余設計”和“需求過剩”的嫌疑。中國是個大國，要崛起不能走歐巴路線買裁判吹黑哨，更不能學狗亂咬人，應該學德國戰車，堂堂正正靠實力取勝。受人尊重地捧杯，才是真的冠軍。
在丁明峰那篇被廣為傳播的文章《以色列創新的基因》（見《商業評論》2014-06號刊）里，他總結了以色列創新基因的幾個要點。我們也經常討論，為什么硅谷、以色列、北歐、包括一衣帶水的臺灣，創新能力都比我們強？這跟智商無關。我還記得看一家以色列的研發公司，總共才十個人，就包括三個物理學博士，兩個醫學博士，研究一個三年后才進入臨床的東西，當時很震撼。要知道，在國內，很多純理科的博士畢業后只能在科研機構找到工作。感慨人家從投資人到創業者“不急功近利、耐得住寂寞”的背后，也要看到他們是富了多少代，創新的血管中，流淌的是幾代人的積累——物質財富和科學技術的雙重積累。
我就不再重復微博微信天天那些把自己當外星人嘲笑自己人的段子了。我個人覺得，自我批判不宜過度，多數人是無法脫離時代而生存的。我們過去之所以短視、浮躁、功利的主要原因之一（注意是之一），是過去窮怕了，落后慣了，所以我們受到的勵志教育遠遠多于快樂教育，小孩子學鋼琴不是為了音樂，是為了將來“有出息”。青年人讀大學不是為了獲取知識，而是為了好找工作。創業不是為了夢想，而是為了比打工賺更多的錢……而現在，富二代走向舞臺中央，他們從小沒有挨過餓，沒有挨過凍，沒有心靈創傷，他們不急于賺錢，不認為美國的月亮比中國圓，所以更愿意為了興趣、為了有價值而不是賺更多的錢去做事情。夢想的代價往往是昂貴的，而我們現在，雖然沒有富足三代，起碼也是不需要太斤斤計較代價了，可以承受得起適度“浪費”了。
接下來問題就是：條件看似滿足了，我們的產業，該如何用盡可能短的時間，利用本土市場優勢，整合全球資源，完成從山寨到創造的跨越，從土豪到貴族的升級。
下
時光飛逝，不知不覺距離《“創新者”系列讀書筆記?中》的發表已經過去大半年了。這么長時間的停頓一方面因為手有些懶，另一方面也是因為腳太勤了。
這半年，合創團隊的足跡遍布海外。記得丁明峰同學負責中興通訊海外業務時，兩年多跑了近80個國家，可謂南征北戰。但那時候中國企業以亞非拉市場為主要切入點，他分享了很多經典案例中的國家我都要查地圖才知道到底屬于非洲還是美洲。遠不如現在大家看項目直奔北美、北歐、日本、以色列、臺灣……這么高大上。所以有人問我：你們去找項目的這些地方，他們的共同點是什么？我說：有錢。
玩笑之余一直有個念頭激勵和鼓舞著我，中國現在確實有錢了，理論上，中國制造到中國創造只是時間問題，我在《中》里面也闡述過這個觀點。但是，難道我們就這么用一句“順其自然”，再加一句“三代出貴族”，就把歷史責任交給“00”后了？反過來，空喊“趕英超美”的口號搞大躍進也是不靠譜的，中國最不缺的就是振臂高呼→應者云集→烏合之眾，最后如鳥獸散。好在我們還有一句老話叫“水到渠成”，這是典型東方式的智慧。
那么，我們的水，在哪兒？
投資圈現在最熱的兩個地方，一個是硅谷，一個是以色列，特別是后者。我第一次去以色列參加醫療展的時候嚇一跳，依稀感覺是CMEF（中國國際醫療器械博覽會）分會場，因為規模實在太小，周圍全是中國人，回到酒店發現居然有餃子（長得確實象餃子）和筷子！回到國內，也不斷接到各種中以對接會的邀請，接到很多中介公司的電話和郵件，打開朋友圈和微博，也不斷有各種關于以色列創新模式的專題、專訪和點贊，主題包括宗教的力量、天賦的力量、軍工的力量、資本的力量……作為第一次去就愛上這國家的我來說，很樂于看到我的猶太朋友們得到這么多溢美之詞，特拉維夫—海法一帶也的確是“創新的國度”。但我認識的這些優秀的朋友們，并沒有三頭六臂，也不都是愛因斯坦。事實上很多中國人都發現，在以色列的猶太人多數為人淳樸，生活簡單，工作甚至有些刻板（還記得《Friends》里面的Ross和Monica嗎？）而我們走訪了那么多家醫療企業，實話實說，讓人擊掌贊嘆的很多，適合中國資本投資的標的偏少。
原因何在？
以色列國土面積很小，又是處在阿拉伯國家包圍當中的孤島，人口也不足800萬，本土市場極小。這決定了在這個國家，中小企業（公司員工基本都是兩位數，很多只有十多人）占主導。所以他們在創業時，都遵循了三個基本原則：
一、別人還沒做過的。因為這么小的本土市場，后來者是很難從存量里面靠“模式創新”搶占份額的。那么，你只能從增量里求發展。
二、有技術門檻的。因為易于被復制的產品，領先者是容易被后來者搶占份額的，特別是擁有廣泛本土市場的企業。我這個年齡的都應該知道ICQ吧，這家企業就是以色列的。然后，我們有了OICQ。再然后，你們都知道了。
三、專注于研發。產品出來拿到上市許可，公司使命也就告一段落了。生物醫藥類對場地和人員規模的要求低，所以有不少像Teva這樣優秀的企業。但對于大規模生產和營銷的產品，不適合以色列。最好的出路，是賣給歐美跨國企業，當然，現在又加上中國企業。
所以，那么多“滿足新需求”+“使用新技術”的公司是被逼出來的，我認為這比天賦、宗教、歷史更能解釋以色列何以出現這么多創新型公司，這是“羚羊—獵豹”法則的又一個典型案例。創新不是“小李飛刀”——誰也沒見過他的刀，見過他刀的人都死了——這是造神。創新是“降龍十八掌”——我一掌一掌慢慢打，不怕你看，就怕你不肯下功夫——能寬容失敗才是鼓勵創新。
反之，也正是因為如此，雖然不少產品都足以改變世界（我們確實為之興奮！），但更多的產品，還是針對的小眾、細分市場，這些產品，比如特殊腫瘤治療設備，即使拿到中國來，存量也是比較小的，增量也是比較慢的。
我很為我的以色列朋友們痛心，那么優秀的科學家和工程師，埋頭苦干十年（我個人感覺是平均值），只做出一個所謂“小而美”的產品。這就好比你有“獨孤九劍”的本事，只能在小溪里殺幾只青蛙（最關鍵你旁邊還沒有個風情萬種的盈盈旁觀），實在是才華的浪費。即使真的是改變世界的好產品，最后也都被萬惡的歐美帝國主義以一個半賣半送的價格把勝利果實掠走了。這就好像含辛茹苦十八年，終于養出了個楊玉環，還沒熬到選秀，被隔壁張地主用了三畝薄田加三斗大米買去做填房了！
我也很為我在深圳的很多老朋友們痛心，那么多優秀的工程師和營銷人員，他們在華為、中興、邁瑞、比亞迪……奮戰多年，產品遍及全世界，戰功赫赫，傷病累累。現在出來創業的時候，大多都選擇了“跟隨型創新”，要么給做個模塊回頭給老東家送樣測試，要么做一個微創新掉頭就跟曾經并肩作戰的兄弟們PK。技術方案、供應商、經銷商全部雷同，大家知根知底，最后只有拼“運營成本”，把各個領域都搞成了一片紅海（前邁瑞VP、我的朋友鐘要齊在微博說，最后會變成死海），最后還背了個山寨的包袱。
那么，既然大家都這么慘，為什么不抱團取暖？其實山寨和被山寨都很辛苦，這一點我相信曾經并肩戰斗過的研發兄弟們最有發言權。
過去一年，我不厭其煩地跟我的美國朋友、以色列朋友、臺灣朋友講：“與其等著將來被我們山寨，不如大家從一開始就合作，你們有最原創性的技術，我們有最勤奮、最肯干的工程師和最勤奮、最狼性的營銷隊伍。我們坐下來先談股權分配，再談市場定位、產品開發和營銷策略。”
所以我們在以色列投第一個項目花了大半年時間，第二個項目不到三個月（中間隔了一個春節）。因為第二個項目是基于我們對中國市場的閱讀能力和本土資源提出來的，屬于“私人訂制”。這樣的故事，還會延伸到海峽對岸和大洋彼岸，那里，有同樣優秀的科學家和工程師。你們想賺錢，我們有世界上最大的市場。你們想改變世界，我們背后就是大半個世界。
同時我想補充的是，所謂的“整合全球資源”只是手段，國家真正強盛還是要靠在此過程中不斷提升自身實力。中國式創新就像中國足球一樣，確實我們的基礎差、底子薄，過去有很多亂七八糟的東西。但是，每次談起這個來就發揮一番，抱怨一下教育體系啊，慨嘆一下社會浮躁啊，追悔一下文革十年啊，甚至歸罪到洋務運動失敗啊……雖然貶低了別人，但也沒能抬高自己，更解決不了實際問題！不如把事情簡單化，看看自己在本職崗位能為此做點啥。最好的提高辦法，就是如前所說，跟世界上最優秀的人合作，一方面邊共事邊學習邊提高，另一方面也破除高不可攀的迷信心理。中超歷史上最有名的是阿內爾卡、吉拉迪諾，但最成功的是原本名氣不大的岡波斯和孔卡，而未來成功的，會是他們身邊的善于學習的青年球員。
最后，國家處于偉大變革的時期中，不是每個百年都有這么好的歷史機遇，空談誤國，實干興邦。